一、前言
想像一下這樣的歷史：
如果劉邦身邊沒有蕭何、陳平及張良，中國歷史上將不會出現第一個平民皇帝。項羽會建立大楚帝國，世界上不會有「漢人」這個稱呼，取而代之的是「楚人」。項羽會成為歷史上有名的「血之帝王」，完全繼承秦始皇的中央集權制，整個歷史重心不會在華北關中，而是南移到長江流域的楚地。中國歷史繼續由貴族把持，人民覺得血統決定一切，直到1,500年後一級貧戶朱元璋推翻蒙古帝國（元朝）為止。
如果日本後白河天皇沒有平清盛，日本的武士在歷史上將只是低賤的守衛階級。日本的歷史不會出現幕府，更沒有所謂的武士精神，也沒能力征伐東北的蝦夷族，日本不會出現島內統一的帝國。日本的政治將持續由外戚藤原攝關家把持一千年之久，期間不會跟宋國貿易，也沒有法定貨幣。日本繼續與世隔絕，直到二次世界大戰結束。
如果鐵血宰相俾斯麥提前1,400年出生，投入「上帝之鞭」阿提拉陣營，東、西羅馬帝國將加速滅亡，歐洲大陸可能會走向如中國般的大一統帝國，阿提拉成為歐洲的始皇帝。歐洲的歷史將被改寫，沒有黑暗時代500年，取而代之的是橫跨歐亞大陸的光榮匈牙利帝國。拉丁文化會融入匈牙利文化中，歐洲多數地區的人可能會自稱「匈人」，今天的歷史界將爭論歐洲人是否起源於中國北方的匈奴。
上述這些歷史假想的關鍵人物，都不是帝王本人，而是帝王身邊的「宰相」這一個角色。這些宰相們扮演著扭轉歷史的關鍵角色，多了他們或是少了他們，今天的歷史將大大的不同。「商業分析」講的正是「宰相」的技能。
二、先走對路，再做對事
「專案管理」源自於美國軍方的專案技巧，從1996年起被以科學方式拆解成五大流程及九大知識領域，架構出一套所謂的「專案管理知識體系（Project Management Body of Knowledge；PMBOK）」，成為執行專案的標準流程。奇妙的是，就算取得PMP專案管理師證照，即使順利完成專案，卻未必能為組織帶來實質的效益。這是台灣企業的共同盲點，台灣企業向來以「高度彈性」著稱於國際，既使能如期、如質、如預算地執行生產專案，卻只能替國際大品牌抬轎，在微利中掙扎。
台灣的企業之所以面臨如此生死存亡的困境，主要來自於做事的心態（Mindset）。管理學上有兩個概念：「做對的事情（Do the right thing）」及「把事情做對（Do the thing right）」。台灣的企業講求「拼」，「愛拼才會贏」是台灣企業的特色。一味地依照客戶的要求「把事情做對」，卻沒有去思考「這件事情是不是值得做」，也就是缺乏「做對的事情」的認知能力。少了前端的商業分析，拼命完成專案後，對組織的貢獻相當有限，自然得不到高額利潤。套句玩笑話，這是「姿勢100分、效果0分」，拼了半天卻得不到應有的報酬。
把這兩個概念做個比喻，古代的「將軍」扮演的其實是「專案經理」的角色，而「宰相」則是「商業分析師」的角色。將軍領兵作戰前需要宰相針對國力及周邊各國情勢進行分析，擬訂一套策略及配套措施，才能提高勝算。沒有策略的話，既使將軍再厲害，也難以替國家帶來戰爭的利益。秦惠文王當年在征伐韓國還是討伐巴蜀之間難以抉擇，所幸秦惠文王最後選擇宰相張儀的「商業分析」結果，而不是聽信各路將軍大喊口號，才能將巴蜀納入版圖，變成肥沃的穀倉，奠定後來秦國統一天下的實力。
習慣代工製造思維的台灣企業，不乏執行專案的「將軍」，卻極度缺乏「商業分析」能力的「宰相」。台語說「生意子難生」，其實難生的不是生意子，而是能幫生意子扶上位的「商業分析師」。
三、「預測需求」才是最大的挑戰！
「商業分析（Business Analysis）」指的是對整個企業組織進行定位，不是專指「商業」（這是翻譯上的問題）。商業分析的重點在於協助企業「做對的事情（Do the right thing）」，因此仿照專案管理的科學方式，整理出一套「商業分析知識體系（Business Analysis Body of Knowledge；BABOK）」，包含6大架構、6個基本能力及50項技術。
經濟學的供需模型理論，講的是生產者與消費者雙方的供給與需求達成均衡。學理上假設生產者與消費者的行為都能準確被預測，但是現實世界中只有企業能掌控自己的生產，對於消費者的需求是難以預測的，既使消費者自己也無法預測自己的需求變化。也就是說，供需模型上的生產曲線可以由企業自己決定，但是需求曲線在現實世界是不存在的！所以企業在市場上最難做的工作，就是「預測需求」。
商業分析的核心概念其實就是在「預測需求」。雖然無法找到經濟模型上那條正確的需求曲線，但是需求是有脈絡可循的。只要預測出需求，就能假設出供需模型，再針對市場做出應對策略。商業分析將需求分成四類，包括：組織的需求、利害關係人的需求、解決方案的需求及暫時性需求。
因為需求無法準確預測，所以商業分析的工作其實是從前端預測、分析、提出對策，經歷啟動專案、執行過程中的監控，直到專案結束後的檢討等，完整的前後流程都必須參與，才能蒐集足夠的反饋經驗，用於下次新策略的制定中。因此，商業分析師又被稱為替老闆「看頭看尾」的角色，相較於專案經理只著重於專案執行過程，商業分析師的角色吃重許多。
需求散落在企業內部及外部環境中，為了精準預測需求，商業分析扮演一個很重要的「打通關（Align）」功能。也就是說，商業分析師必須耗費大量的時間跟精力去進行人際互動，上達天聽（老闆）、下接地氣（員工），去「對接」老闆的期望及員工實際執行上的困難，才能針對這些需求來制定解決方案，做出適當的變革。
四、商業分析應該謹守的份際
古時候的宰相如何擬定國家策略，我們大概可以從電視劇中略窺一二。不過華人世界向來講求「心法」，只能意會，無法言傳，許多「眉角」容易失傳。所幸現代社會已經可以用科學方法來解構這樣的技能，轉而用於企業經營上。商業分析用流程的概念將擬定策略拆解成六大架構：「規劃和監控（訂規則）」、「需求生命週期管理」、「引出和協作」、「策略分析」、「需求分析」、「評估解決方案」。經過這樣嚴謹的程序，才能了解企業運作現況，從現狀中發現問題或機會，找出長短期目標，再擬定從現況到未來目標所要執行的改變與配套措施。
從這樣的程序中，我們發現商業分析師必須具備一些特質，或許應該說必須嚴守一些分際，否則將功虧一簣。
首先，商業分析的工作必須指派單一人選獨力完成，無法以團隊執行，我們看到歷史上有名的宰相都是這麼做的！這是因為蒐集利害關係人的需求過程中，有些資訊必須被「保密」，特別是營業機密，無法進行團隊討論。再者，預測需求其實有某部分的主觀假設，必須倚賴個人功力的累積，別人無法幫忙，也無法透過團隊運作。
其次，我們將企業的需求由上而下簡單分成三層：組織、人、事。商業分析必須站在組織的高度，這也是老闆的高度，用這個高度才能綜觀全局。人是情感的動物，很容易因人設事，如果降低層次到第二層的「人」的需求，將無法「做對的事情」。因此，站在組織的高度，是商業分析師必須嚴守的分際，有時候這個高度會令人感到冷血。
最後，商業分析師必須畫出一條底線，只能做到「提出對策」，將決策權留給老闆，不可以幫老闆做決定。因為企業的成敗責任在老闆身上，如果幫老闆做決策，是權責不符的行為。歷史上著名的「伊霍之事」，指的就是商朝伊尹及漢朝霍光因為幫皇帝做決定，而留下「權臣攝政、廢立皇帝」的歷史負評，縱使結果是好的，仍未獲平反。
五、最佳選擇VS次佳選擇
在教科書中，原則上商業分析師所提出的對策應該是「最佳解」，有最好的選擇時，不應該提出次好的，否則這個商業分析師是不合格的。但是，依照實務經驗，既使已有「最佳解」，很多時候老闆卻需要「次佳解」。
這樣的選擇模式，可以用經濟學的「次佳理論」來解釋。現實經濟無法達到最佳均衡（柏拉圖均衡），所以退而求其次，選擇次佳的。做個比喻：假設有一個年輕女子要挑選結婚對象，最好的對象當然是又帥又有錢。但是現實世界難以兩全，於是退而求其次，只要符合「帥」或「有錢」任一個條件即可。她可能的選擇組合變成「帥但是很窮」，或者「長得很醜但是很有錢」，這時候選擇相當具有難度。
很多時候「次佳」是不得不的選擇，但那是建立在沒有「最佳」可選的條件下才成立。問題是，很多老闆（特別是公部門）在面對有「最佳」選擇時，為什麼卻仍然寧願選擇「次佳」？難道是詹宏志所講的「失敗主義」嗎？
其實我認為商業分析少了一個「政治成本」的概念。政治成本指的是企業受到政府的會計政策監控（例如：反托拉斯法），一旦財務成果高於或低於一定的界限，企業就會招致無形的關注。這樣的關注可能會轉化成市場上利害關係者的政治角力，形成實際的租稅負擔或法律規範，對企業進行懲罰或制裁，將企業的獲利移轉到政府手上，影響企業的正常經營。
政治成本跟環境汙染一樣，因為沒有外顯在企業的生產成本上，常被忽略。少了政治成本這一環，商業分析出來的對策選項，其實成本是被低估的。如果將政治成本內化，當作風險之一，提撥風險準備金計入企業經營的成本當中的話，那麼「次佳」選項很可能反過來變成「最佳解」。這也是為什麼我們需要次佳的「Plan B」當作備案的原因，我們認為商業分析師應該想到這一點。
六、我們的「準」商業分析師
最後來談商業分析師這個職位。「我們公司沒有設立商業分析師的職位，還不是照樣運作？」這是商業分析第一堂課時，老師會拋出來讓學員討論的一個疑問。多數企業似乎也是這樣，沒有專門的商業分析師，不也是運作得好好的嗎？
這個問題的解答，並不是有沒有設立職位的問題，而是商業分析這個工作「有些人主動跳進去兼著做了」。在商業分析的定義中，任何一位在工作中需要執行商業分析活動的人，不論他們在組織內的工作職稱為何，都是一位商業分析師。雖然這些人不具正式的職稱，但是我們可以用「準（Quasi）」的概念，稱這些人為「準」商業分析師。
這是一種「非正式組織」的概念，源自於個人魅力所產生的一種領導地位，很多時候來自於專業技術能力，吸引別人信服於你，是你自己獲取來的，不是老闆給你的。這樣的人可能是部門主管、專案經理、甚至只是一般小職員，但是他們卻具有讓利害關係者認同的魅力。仔細想想，我們部分的同仁似乎擔任過這樣的角色，扮演著「打通關（Align）」的功能，讓我們得以順利取得預算或完成專案。
兼做商業分析的人，由於沒有接受過專業訓練，憑藉著個人經驗，表現出來的結果往往天差地別。起伏太大的團隊，對企業而言是一種風險。替代的作法是將這些具備商業分析潛質的員工進行專業培訓，以完整的「知識體系」來進行商業分析，或許能獲得事半功倍之效。
如果從賦權的角度來看，我們必須認清一個事實：「非正式組織」只是「正式組織」的「副產品」而已，「正式組織」一定要有，但是「非正式組織」則不一定存在。「非正式組織」是為了解決「正式組織」的彼得效果而存在，但是並非必要。有了職位才會被賦予正式權力，有了權力才能得到資源。只有能力而沒有實權的商業分析師，是拿不到任何資源的！這樣的商業分析其實功效會大打折扣，對企業組織而言無疑是一種損失。如何賦權給這些「準」商業分析師，讓他們有職權可以取得所需資源，應該是組織需要考慮的重點。